每經(jīng)記者  徐潔云  發(fā)自上海

 

    從躊躇滿志、顧盼自雄，到偃旗息鼓、轟然休克，百思買自有品牌在中國(guó)的存續(xù)前后不過5年。

    當(dāng)年，頂著“全球第一”光環(huán)的百思買曾被視為中國(guó)電器連鎖業(yè)游戲規(guī)則的改變者，但就在業(yè)界紛言“狼來(lái)了”之際，蘇寧電器董事長(zhǎng)張近東曾公開表示“五年內(nèi)不必考慮百思買”，一語(yǔ)成讖。

    百思買對(duì)北美成功經(jīng)驗(yàn)有著強(qiáng)烈的自信與固執(zhí)，但最終難逃水土不服的命運(yùn)——買斷經(jīng)營(yíng)、自雇導(dǎo)購(gòu)等導(dǎo)致成本高企，進(jìn)而擴(kuò)張難為；規(guī)模受限致使采購(gòu)價(jià)格難有優(yōu)勢(shì)，促使零售價(jià)格偏高——在這一惡性循環(huán)中，百思買關(guān)張自在情理之中。

    商業(yè)模式、管理機(jī)制甚至企業(yè)文化均未接中國(guó)市場(chǎng)地氣，僅在表面零供關(guān)系方面模仿本土企業(yè)只會(huì)讓事情更糟。“百思買的失敗，實(shí)質(zhì)是掉入了本土化的陷阱。”一位本土家電企業(yè)高管如此評(píng)價(jià)。

落空的自信

 

    百思買突然關(guān)店，并非全無(wú)征兆。

    上海一家本土家電連鎖企業(yè)副總告訴《每日經(jīng)濟(jì)新聞》，“兩個(gè)月前他們就停止了進(jìn)貨，后來(lái)又加強(qiáng)了促銷力度，當(dāng)時(shí)我們意識(shí)到他們可能要收縮了。”

    剛被任命為百思買全球副總裁的五星電器CEO王健也證實(shí)，關(guān)閉門店這一決策是這兩三個(gè)月才決定的事情。

    不過，對(duì)于業(yè)內(nèi)人士而言，百思買的關(guān)張被解讀為“該來(lái)的終究來(lái)了”。

    從2003年在上海設(shè)置辦事處，到2006年開出首家門店，百思買宣稱花了3年多時(shí)間深入調(diào)研中國(guó)市場(chǎng)，并認(rèn)為對(duì)消費(fèi)者的需求已有了充分的了解。此后數(shù)年間，百思買中國(guó)管理層一直宣稱將以突出“體驗(yàn)”的差異化服務(wù)贏得競(jìng)爭(zhēng)。

    在北美，百思買的這一套使得其成為全球電器連鎖第一巨頭，但在中國(guó)，百思買或正是敗于所謂的“成功經(jīng)驗(yàn)”。

    被百思買收購(gòu)的五星電器一度想進(jìn)入上海，但因百思買欲在一線城市布局自有品牌而作罷。百思買在中國(guó)的首店一來(lái)就擲出大手筆，上海徐家匯旗艦店系其重金自購(gòu)的物業(yè)。

    “他們表達(dá)出了強(qiáng)烈的自信。”蘇寧電器一位高管評(píng)價(jià)稱，即便是在成熟的加拿大市場(chǎng)，百思買也是以收購(gòu)來(lái)的FutureShop品牌為主力，而在中國(guó)市場(chǎng)，一開始百思買就表現(xiàn)得托大了。

    在中國(guó)的雙品牌運(yùn)作中，百思買以自有品牌主推“體驗(yàn)購(gòu)物”，而五星電器則在原本區(qū)域割據(jù)，這“聽上去很美”。

    不過，中國(guó)電器零售市場(chǎng)顯然不是紙上談兵的理論推演。從第二家門店長(zhǎng)達(dá)18個(gè)月的“商務(wù)部審批”開始，這家外資巨頭開始了在中國(guó)的“蝸牛式”爬行。

    2008年11月，時(shí)隔近兩年，百思買在上海中山公園開出了第二家店。當(dāng)時(shí)，百思買中國(guó)的第二代掌門人楊得銘對(duì)記者感慨，百思買在中國(guó)學(xué)會(huì)了“如何填寫遞交政府主管部門的申請(qǐng)表格”。隨后百思買的擴(kuò)張稍有提速，陸續(xù)開出了7家門店。不過，在同期中國(guó)本土連鎖大擴(kuò)張、大合并的背景下，這種小打小鬧顯然不夠給力。

最后的稻草

 

    對(duì)于連鎖企業(yè)來(lái)說，規(guī)模上不去，只能提高單店盈利來(lái)攤薄成本。遺憾的是，百思買兩者都沒做到。

    家電行業(yè)觀察人士劉步塵分析，百思買“買斷經(jīng)營(yíng)”和自聘銷售員的零售業(yè)態(tài)，使得他們的開店成本居高不下。

    記者了解到，百思買的人工成本平均每月每人超過3000元，相比大量使用供應(yīng)商派遣促銷員的本土連鎖，這無(wú)疑是一筆不小的額外負(fù)擔(dān)。此外，廣告的投入百思買也是包攬?jiān)谧约荷砩希就辆揞^們每年在上海市場(chǎng)過億的廣告費(fèi)用的相當(dāng)部分是來(lái)自供應(yīng)商的支持，而且由于門店眾多，分?jǐn)偤蟮倪呺H成本也遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于百思買。

    規(guī)模不足，成本高企，使得百思買的終端價(jià)格無(wú)法像宣稱的那樣“保證低價(jià)”。而消費(fèi)者們也并不如百思買預(yù)期的那樣青睞“購(gòu)物體驗(yàn)”。當(dāng)發(fā)現(xiàn)百思買門店標(biāo)價(jià)高于蘇寧、國(guó)美時(shí)，他們選擇了用腳投票。

    國(guó)美蘇寧之外，壓垮百思買的“最后一根稻草”或許還有京東、新蛋、易迅?jìng)儭?/p>

    去年京東的銷售規(guī)模已過百億，其發(fā)動(dòng)的一系列價(jià)格攻勢(shì)令蘇寧國(guó)美都為之側(cè)目。相比蘇寧國(guó)美，京東與百思買的用戶群重疊度更高，這一強(qiáng)勢(shì)業(yè)態(tài)的崛起，對(duì)于百思買來(lái)說，顯然是雪上加霜。

    有評(píng)價(jià)稱，在物價(jià)普遍上漲的背景下，在電器這樣一個(gè)價(jià)格高度透明的市場(chǎng)，高談購(gòu)物體驗(yàn)顯然不切實(shí)際。

    除中國(guó)內(nèi)地市場(chǎng)外，百思買此番撤離的還有土耳其市場(chǎng)。百思買官網(wǎng)宣稱，關(guān)閉中國(guó)和土耳其百思買品牌門店等措施，預(yù)期將會(huì)為2013財(cái)年節(jié)省6000萬(wàn)~7000萬(wàn)美元。

    百思買中國(guó)區(qū)公關(guān)部門也解釋稱，百思買品牌的退出是多重因素疊加的結(jié)果，是為了謀求在中國(guó)市場(chǎng)的收益最大化。

迷失本土化

 

    從5年前的“狼來(lái)了”，到5年后的關(guān)張，百思買的退縮被業(yè)內(nèi)一致歸咎于商業(yè)、管理模式和企業(yè)文化的全面“本土化”失策。

    五星電器CEO王健坦言，百思買的模式成本高，需要高銷售和高毛利的支持，就目前中國(guó)市場(chǎng)而言，有些超前。

    百思買不對(duì)本土消費(fèi)者的胃口，對(duì)本土供應(yīng)商而言亦是如此。

    起初，百思買喊著“改變電器連鎖游戲規(guī)則”的口號(hào)入場(chǎng)，矛頭直指本土連鎖屢受詬病的“類金融商業(yè)模式”。百思買所推行的現(xiàn)款現(xiàn)貨無(wú)疑令眾多供應(yīng)商深感興趣，同時(shí)借道百思買中國(guó)進(jìn)入其全球采購(gòu)體系也可謂一大誘惑。

    但是不久后，供應(yīng)商們的期望轉(zhuǎn)為了失望。盡管百思買在中國(guó)的第一家門店上海徐匯店開業(yè)一年便盈利，并進(jìn)入了百思買全球50強(qiáng)之列，但僅一店顯然無(wú)法實(shí)現(xiàn)規(guī)模。百思買自雇銷售員工，本土企業(yè)難以對(duì)自身產(chǎn)品進(jìn)行強(qiáng)力推介，使得他們感到不滿，百思買中國(guó)區(qū)對(duì)于其全球采購(gòu)并無(wú)影響力也讓供應(yīng)商打入北美的希望落空。

    盡管百思買沒有所謂的進(jìn)場(chǎng)費(fèi)名目，但其要求的返點(diǎn)并不低。2008年，楊得銘曾告訴記者，他們的返點(diǎn)要求為15%，這個(gè)數(shù)字高過了本土連鎖商的要求。在規(guī)模不大的情況下，這對(duì)于供應(yīng)商們而言顯然不劃算。

    蘇寧電器副董事長(zhǎng)孫為民指出，盡管3C數(shù)碼類產(chǎn)品毛利更高，但家電仍是營(yíng)收流水的主體。這就不難理解，百思買相較羸弱的家電產(chǎn)品線使得其營(yíng)收總供血不足。

    百思買曾嘗試過改變，只不過嘗試之路出了偏差。

    2008年，百思買中國(guó)區(qū)總裁呂維民辭職后，接任者楊得銘開始推行“本土化運(yùn)營(yíng)”變革。不過，他們并未改變“買斷經(jīng)營(yíng)”的模式，而是開始向供應(yīng)商要求進(jìn)場(chǎng)費(fèi)。

    這無(wú)疑激起了供應(yīng)商們的不滿。在規(guī)模不足的情況下，供應(yīng)商認(rèn)為百思買沒有理由效仿國(guó)美蘇寧。

    創(chuàng)維集團(tuán)副總裁楊東文表示，百思買的后7家店他們沒有進(jìn)入。美的電器的一位高管則對(duì)記者表示，美的在百思買一年出貨充其量1億元，相比國(guó)美、蘇寧系統(tǒng)數(shù)十億元的規(guī)模，百思買并不值得投入太多資源。

同行的進(jìn)化

 

    當(dāng)百思買在本土化命題前猶豫不決時(shí)，中國(guó)渠道商卻在布局中吸收了不少百思買的長(zhǎng)處。

    近年來(lái)，規(guī)模大規(guī)模擴(kuò)張后，本土渠道商對(duì)于單店效益的追求日益提升。國(guó)美在2009年的震蕩中，一口氣砍掉了全國(guó)百家冗余門店。在購(gòu)物體驗(yàn)方面，蘇寧、國(guó)美也在部門門店嘗試其了百思買的  “按品類出樣陳列”、“連鎖自雇導(dǎo)購(gòu)工程師”等。

    “有了規(guī)模，可以在體驗(yàn)、服務(wù)方面試水革新，而沒有規(guī)模的基礎(chǔ)，反而開始在進(jìn)場(chǎng)費(fèi)方面搞本土化，百思買失敗不可避免。”一家白電企業(yè)全國(guó)銷售副總裁如此分析。

    差距正從量變轉(zhuǎn)化為質(zhì)變。當(dāng)百思買在規(guī)模門檻前止步不前時(shí)，國(guó)內(nèi)巨頭已經(jīng)在后臺(tái)管理和區(qū)域市場(chǎng)細(xì)化方面進(jìn)化深遠(yuǎn)。

    百思買宣布退出前日，孫為民對(duì)記者強(qiáng)調(diào)，門店擴(kuò)張之外，蘇寧電器2011年將重點(diǎn)打造兩大平臺(tái)，一是覆蓋全國(guó)的物流基地，二是總部管理基地。2014年前，將建成60個(gè)物流基地。同時(shí)，蘇寧電器開始追求更高效的扁平化管理結(jié)構(gòu)，在全國(guó)推進(jìn)大區(qū)分拆。

    百思買的“體驗(yàn)價(jià)值論”并沒有錯(cuò)，但在中國(guó)市場(chǎng)，規(guī)模、價(jià)格與體驗(yàn)的逐步完善是一個(gè)步驟節(jié)奏問題。在這點(diǎn)上，新進(jìn)入中國(guó)的歐洲第一大消費(fèi)電子產(chǎn)品零售商萬(wàn)得城或許看得比百思買清楚。

    萬(wàn)得城中國(guó)區(qū)CEO湯旺濤對(duì)記者表示，他們深知運(yùn)營(yíng)手法要因地制宜，“德國(guó)的模式與俄羅斯、土耳其不同，甚至上海的模式也不能簡(jiǎn)單復(fù)制到北京、成都或杭州。”

    在采訪中，湯旺濤向記者反復(fù)提及萬(wàn)得城的“分權(quán)模式”。這種模式下，門店店長(zhǎng)擁有自由的采購(gòu)權(quán)和定價(jià)權(quán)。萬(wàn)得城認(rèn)為，這一模式可使其門店保持決策靈活、價(jià)格本地化最低。

    “店長(zhǎng)們可以及時(shí)調(diào)整門店的價(jià)格、產(chǎn)品體系，不會(huì)像某些企業(yè)一樣需要跟總部花幾周時(shí)間來(lái)匯報(bào)請(qǐng)示。”萬(wàn)得城中國(guó)董事長(zhǎng)兼首席策略官楊兆倫說。

    盡管“分權(quán)模式”是否適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)還有待驗(yàn)證，但在中國(guó)首店開張短短3個(gè)月內(nèi)，萬(wàn)得城的調(diào)整卻是清晰可見。

    “消費(fèi)者購(gòu)買的電腦多為裸機(jī)，要增加幫他們裝系統(tǒng)的人手；門店中手機(jī)產(chǎn)品最受歡迎，需要增加面積；本土的一些支付卡很受歡迎，我們開始接受；相比歐洲市場(chǎng)，音響和導(dǎo)航產(chǎn)品需求量小，要削減進(jìn)貨；樂器中吉他更受歡迎，要增加出樣……”湯旺濤一口氣向記者報(bào)出了9項(xiàng)顯著本地化改進(jìn)，而這些店長(zhǎng)們可以在自行調(diào)整后再行報(bào)備。

    這樣的靈活迅速調(diào)整，百思買顯然沒能做到的。這或許解釋了為何在同為新興市場(chǎng)的土耳其，百思買黯然撤出，而萬(wàn)得城卻如魚得水。

后手的懸念

 

    在百思買關(guān)店的同時(shí)，偏安寂寞許久的五星突然再度被推上臺(tái)前。關(guān)店風(fēng)波中，百思買宣布會(huì)加大對(duì)五星電器的投入，預(yù)計(jì)在2012財(cái)年在中國(guó)市場(chǎng)上新開40到50家五星電器門店，到2012財(cái)年結(jié)束，五星電器在國(guó)內(nèi)的門店總數(shù)會(huì)達(dá)到210家。

    實(shí)際上，過去5年間，五星也受累于百思買的策略。被收購(gòu)之后，五星一方面未得到百思買足夠重視，被限制在原有的7省范圍內(nèi)；此外，轉(zhuǎn)換為外資身份之后，其擴(kuò)張也有了更多的政策制約。

    5年間，五星幾乎原地踏步，再無(wú)擴(kuò)張。2006年被收購(gòu)時(shí)，五星電器擁有門店約140家，到現(xiàn)在不過166家。而同期，蘇寧電器由351家門店擴(kuò)張至逾1400家，并收購(gòu)了日本第四大家電連鎖LAOX以及中國(guó)香港鐳射電器，涉足海外；國(guó)美電器雖然經(jīng)歷過內(nèi)部動(dòng)蕩，但其門店數(shù)量也由587家擴(kuò)張至1255家，且收購(gòu)了永樂與大中兩大區(qū)域品牌。

    在全國(guó)棋盤中，當(dāng)年排行第五的五星相比國(guó)美和蘇寧，顯然已失去同級(jí)對(duì)抗能力。相較之下，帶上富士康的萬(wàn)得城就聰明很多，前者對(duì)于中國(guó)電子制造消費(fèi)行業(yè)生態(tài)的了解，或?qū)槠涮峁┲T多裨益。

    百思買中國(guó)區(qū)公關(guān)部門也承認(rèn)，此前公司進(jìn)行雙品牌運(yùn)作，效果不是很好?？偛勘容^下來(lái)，發(fā)現(xiàn)還是五星電器的模式更適合中國(guó)市場(chǎng)。

    百思買亞太區(qū)總裁唐思杰的表態(tài)更為明晰：未來(lái)五星電器就是百思買在中國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)舞臺(tái)。他還提及，百思買可能會(huì)轉(zhuǎn)換方式重開店，譬如在線銷售等。

    看起來(lái)，百思買似乎終于重視起“真正本土化”這一命題，他們高調(diào)推出了五星新的高管團(tuán)隊(duì)，其中多是五星“老將”，有著門店一線操作經(jīng)驗(yàn)的創(chuàng)業(yè)元老王健更升任百思買全球副總裁。

    不過，對(duì)于百思買轉(zhuǎn)而倚重的五星能否重新崛起，業(yè)內(nèi)人士對(duì)此難有足夠信心。

    “五星錯(cuò)失了最重要的擴(kuò)張窗口期。”一位家電連鎖業(yè)人士認(rèn)為，國(guó)美、蘇寧正在急速推進(jìn)三四線城市布局，而在農(nóng)村小城鎮(zhèn)市場(chǎng)，海爾旗下的日日順和總部位于江蘇的匯銀家電實(shí)力也愈發(fā)強(qiáng)大。渠道上下端如“鐵索橫江”，優(yōu)質(zhì)門店資源再難輕易獲得，加上市場(chǎng)已空前擁擠，五星眼下的高調(diào)恐怕難以掩飾尷尬。

    蘇寧電器副董事長(zhǎng)孫為民也認(rèn)為，眼下的五星對(duì)于百思買的中國(guó)策略而言，可能只是個(gè)過渡形態(tài)。

    盡管官方宣稱暫無(wú)計(jì)劃，但被收購(gòu)或許是五星的出路之一。百思買門店關(guān)張之日，即有消息稱國(guó)美、蘇寧均已有意接盤五星。

    對(duì)于這一傳言，孫為民未予明確表態(tài)。盡管聲稱蘇寧并不排斥合適的收購(gòu)機(jī)會(huì)，但他對(duì)記者表示，“五星目前的門店質(zhì)量并不高，且在7省多數(shù)地區(qū)分布過于分散零星，店面布局資源、團(tuán)隊(duì)資源、品牌資源三個(gè)方面對(duì)蘇寧都沒有太多價(jià)值。我們今年計(jì)劃開370家門點(diǎn)，五星160多家門點(diǎn)不過是半年的工作量。如果要收購(gòu)，估值會(huì)比較低。”

    相比之下，國(guó)美則顯得似乎頗為有意。國(guó)美副總裁李俊濤在接受記者采訪時(shí)表示，如果成本合理、價(jià)格合適，收購(gòu)五星電器并非不可能。

    國(guó)美在經(jīng)歷兩年動(dòng)蕩后，全國(guó)門店總數(shù)被蘇寧超越，如能收購(gòu)五星，可有效打入蘇寧在江蘇的根據(jù)地。事實(shí)上，兩三年前業(yè)內(nèi)也曾一度風(fēng)傳百思買和國(guó)美換股合作，而現(xiàn)在通過出售五星股權(quán)與國(guó)內(nèi)連鎖巨頭結(jié)成資本聯(lián)姻，對(duì)于百思買而言，未必不是樁好買賣。

 

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