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◎每經實習記者 黃博文

7月4日，身處股權之爭漩渦的萬科A，以一個毫無懸念的跌停復牌。接下來的兩個交易日，已然持股24.29%的鉅盛華及一致行動人進場增持。7月6日晚間，萬科發(fā)布權益變動公告稱，鉅盛華及一致行動人持股比例達到25%。圍繞萬科的這場股權紛爭，依舊迷霧重重。

眾聲喧嘩之時，萬科發(fā)布2016年上半年業(yè)績快報，1~6月實現(xiàn)銷售金額1900億元，繼續(xù)領跑一眾房企。本期房產周刊，我們以“拆解萬科高增長密碼”為主題，從事業(yè)合伙人制度、戰(zhàn)略管理等方面，求解讓鉅盛華及其一致行動人志在必得的這家房地產企業(yè)。

7月4日，萬科A復牌交易，在連續(xù)兩個跌停之后，寶能開始增持。截至目前，其持股比例達到25.00%。

與股權之爭的撲朔迷離相反，7月2日萬科披露的上半年業(yè)績令人振奮，半年銷售金額近2000億元，萬科有望成為國內首家全年銷售金額過3000億元的房企。

是什么造就了萬科的高速增長？職業(yè)經理人文化形成的專業(yè)主義、總部對區(qū)域公司的放權、小股操盤模式、項目跟投等構成了萬科獨特的基因，也成為股權之爭漩渦中的“減震器”。用萬科高級副總裁譚華杰的話形容：“萬科應該像海星，即使一個角被斬斷了，也能長出一個全的海星。”

對于萬科的事業(yè)合伙人制度，寶能方面在7月7日的公告中一改此前的措辭，開始認可目前公司管理層在日常經營中的表現(xiàn)和業(yè)績，也相信公司全體員工能夠在管理層的帶領下經營好萬科。

●“讓聽到炮火的人決定怎么打”

7月6日，萬科A復牌第三天，打開跌停板。截至收盤，成交額超200億元，創(chuàng)下上市25年來歷史最高，市場震撼。

廈門萬科，隸屬萬科廣深區(qū)域，距離深圳600公里，動車4小時抵達。股權之爭風暴眼的余波，并未影響這里，各個層級的工作有序進行。

這一天，廈門區(qū)域總經理的日程安排依然滿檔。上午開翔安新項目調度會——6月份以21.22億元拿下翔安“地王”，是萬科在廈門土地市場難得大氣的一次；下午和廈門本土房企的一個項目談判，如若成功，將是萬科在廈門的第一個小股操盤項目。

“公司的股權之爭我們當然很關注，但是更關注的是分公司承擔的任務目標怎么完成，新項目盈利指標如何實現(xiàn)，這不僅關系公司業(yè)績，也與每一個跟投員工的利益攸關，至于其他事，相信集團管理層能處理好。”針對激烈的股權之爭，這位區(qū)域總經理如是回應記者。

股權之爭是否會影響普通員工的心理？廈門萬科公司一位媒體負責人回應記者，“我們如常努力。”

窺一葉而知秋，由廈門萬科在股權之爭的日常就可以看出，在全國66個城市中，萬科的項目管理團隊在如常運轉，遠離風暴眼的一線，一切似乎平靜。

區(qū)域公司與總部的有效隔離，得益于萬科對地方的充分放權。一位先后在萬科、中海擔任高管的老總表示，萬科與別的企業(yè)最大的區(qū)別就是，地方上有很大的自主權，包括拿地權和定價權，這是其他房企不具備的。

萬科的每一次創(chuàng)新，都不是來自高層，而是來自基層。這其實也是“互聯(lián)網+”時代的特點，基層直接接觸客戶，了解最新的情況，最知道什么地方需要創(chuàng)新。

萬科總裁郁亮在2015年股東大會上指出：“公司對各區(qū)域、一線公司充分授權，鼓勵各地結合城市發(fā)展方向，因地制宜地開展新業(yè)務探索；同時，通過集團資源支持和內部總結分享，促進優(yōu)秀項目成功經驗的快速推廣。”

郁亮稱，“報告期內，八爪魚，VLINK等戰(zhàn)略構想相繼提出，對長租公寓、社區(qū)營地教育、產業(yè)地產等新業(yè)務的探索也有序開展。目前，公司在長租公寓業(yè)務領域已經初步形成了以萬科驛為主，萬科派、被窩公寓為輔的產品體系。”

30多年來，在幾次規(guī)模增長遭遇管理瓶頸的節(jié)點，萬科都適時進行了組織變革，以確保管理體系與規(guī)模增長的協(xié)調。2015年，萬科為了應對移動互聯(lián)網時代的“十倍速變化”，進行了十分徹底的扁平化調整，“讓聽到炮火的人決定怎么打”，區(qū)域公司的活力被充分調動起來。

●小股操盤成倍放大“知識”收益

正是在聽取基層招拍掛拿地之難，并借鑒美國鐵獅門的經驗之后，萬科在2014年推出了萬科式的小股操盤模式。

所謂小股操盤，即萬科在合作項目中不控股，但項目仍然由萬科團隊操盤，使用萬科品牌和產品體系，共享萬科的信用資源和采購資源。萬科則能借此提高資金利用效率，通過輸出品牌和管理，放大自有資金投資回報率。

深圳一位央企品牌總監(jiān)分析認為，目前到未來兩三年，中國地產行業(yè)都將處于一輪大并購整合潮中，中海并購中信、保利整合中航地產都是順應這個趨勢。在低價并購之外，小股操盤是一種性價比非常高的整合合作模式。

但不是所有開發(fā)商都能做小股操盤。要以小股身份談下操盤權，勢必要有合作方所不具備的操盤優(yōu)勢。而要將小股操盤作為公司策略推行，在實踐中大量復制，則對地產公司的項目管理能力、產品復制能力、管理人團隊培訓與掌控能力提出了極高的要求。

在這個方面，行業(yè)龍頭萬科無疑是具有優(yōu)勢的。就萬科而言，其優(yōu)勢在于產品的工廠化與快速復制能力，品牌加上服務的優(yōu)勢，采購優(yōu)勢以及一定的融資能力。

廈門區(qū)域總經理向《每日經濟新聞》記者表示，在萬科的小股操盤模式中，合作對象可以是土地方、資金方，或者是兩者都有。萬科不追求控股，持股比例最低為10%左右，但需承擔項目的經營管理。其他投資人不論是否控股，不可干預項目的具體經營管理。

在收益分配上，萬科將賺取股權收益、項目管理費、項目超額利潤分配這三道利潤：先按照銷售收入收取一定比例的管理費，再按照股權比例進行收益分配；同時，根據和其他投資合作方事先簽訂的協(xié)議，按照項目最終的收益情況，設立浮動的分配方案，收取項目的超額利潤分配。

以萬科對外推介的小股操盤標桿項目昆明云上城為例，萬科投入0.23億元，占股23%。通過輸出萬科品牌和管理團隊，利用萬科成熟產品、工業(yè)化制造體系、融資和采購資源優(yōu)勢，萬科的加盟大大提升了該項目運營效益。

在項目清盤之時，萬科在該項目中賺取了“三道錢”：項目收益分配0.84億元，管理費收入1.26億元，萬科融資渠道及手續(xù)費0.17億元，收益總計2.27億元。在該項目中，萬科用0.23億元的資金投入和操盤能力，獲得了2.27億元的收益，投資回報率高達987%。

除了昆明，杭州、北京等地，萬科的小股操盤項目不斷涌現(xiàn)。

萬科2015年報顯示，萬科2015年新增加開發(fā)項目105個，按公司權益計算的占地面積約630萬平方米，對應的規(guī)劃建筑面積約1580萬平方米（平均樓面地價約4941元/平方米），其中超過60%的項目為合作、聯(lián)合方式獲取。

據國泰君安證券研究顯示，萬科近幾年新拿地權益比例，基本在78%附近波動。從2006年起，萬科資產負債表中顯示的少數股東權益占比就開始增加，到了2015占比78.3%，隨著小股操盤的推進，未來萬科少數股東權益占比將會進一步提升。

易居研究院智庫中心研究總監(jiān)嚴躍進分析認為，小股操盤的模式擺脫增長對股權融資的依賴，通過輸出管理，提升項目回報，進而提高凈資產收益率，成倍放大了“知識”收益，有望打開萬科的全新成長空間。

●事業(yè)合伙人制的正向激勵

在小股操盤模式之后，萬科總裁郁亮力主的事業(yè)合伙人制也在2014年全面推行，其初衷是強化萬科管理層的主導力量，防御惡意收購。

作為事業(yè)合伙人制的一項內容，管理層持股是擴大萬科管理層在股權上的話語權。另一項內容——項目跟投制度，則意在讓職業(yè)經理人變身事業(yè)合伙人，進而引發(fā)萬科管理文化和體系的變革。

根據萬科公布的項目跟投制度，對于今后公司的所有新項目，除舊改及部分特殊項目外，原則上要求項目所在一線公司管理層和該項目管理人員必須跟隨公司一起投資，公司董事、監(jiān)事、高級管理人員以外的其他員工可自愿參與投資。目前，萬科員工初始跟投上限是項目資金峰值的5%。

一位曾和萬科有過項目合作的業(yè)內人士告訴《每日經濟新聞》記者，隨著房地產行業(yè)的利潤逐漸攤薄，萬科要想保住利潤，必須降低拿地成本。而項目跟投制度使項目的收益與負責人捆綁，將會很好地實現(xiàn)這一目的。

萬科廈門區(qū)域的一名營銷負責人表示，項目跟投制實行之后，區(qū)域公司拿地會算得非常細，避免拿高價地影響盈利目標，“現(xiàn)在心態(tài)完全不同了，自己跟投的項目，自己就是小股東，要避免一切干擾保證銷售，跟投的資金才能有收益。”

項目跟投制度的實施結果，是萬科集團總部對區(qū)域公司的進一步放權。萬科內部人士透露，一般項目跟投實施是一線跟集團比例為8：2，就是每個一線公司的項目跟投金額為80%，另外20%集團的其他部分可以自愿跟投。一線公司在拿地、銷售等核心環(huán)節(jié)占據主導權。

在郁亮看來，與股東共同承擔投資風險，是事業(yè)合伙人與職業(yè)經理人最大的區(qū)別所在，當同時存在共創(chuàng)、共享和共擔機制的時候，管理團隊的利益將與股東高度一致：“無論從現(xiàn)有業(yè)務的效率、效益提升角度來看，還是從新業(yè)務的創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)來看，萬科的事業(yè)合伙人制度都將成為重要的基礎和保障。”

在6月27日的股東大會上，郁亮在向股東做董事會報告時指出，2015年公司跟投項目規(guī)模持續(xù)擴大，全年累計開放76個項目，經過一年多的實踐，跟投項目較非跟投項目的開盤認購率增長4個百分點，開盤周期縮短近5個月，首次開盤的毛利率增長6個百分點。同時項目發(fā)展成果斐然，營銷費率大幅下降。

嚴躍進表示，萬科通過捆綁股權和項目的雙舉措，讓職業(yè)經理人的發(fā)展腳步真正吻合萬科的節(jié)奏。而額外受讓跟投制度的推出，能促使職業(yè)經理人真正關注項目運作，關注利潤。

一位接近萬科的人士表示，在萬科股權之爭的敏感期，事業(yè)合伙人制度消減了集團總部變動對一線運營的影響，真正的起到了穩(wěn)定器的作用。據不完全統(tǒng)計，截至2015年底，萬科近5000名員工參與了項目跟投，占在編員工總數的6成以上。

“萬科現(xiàn)有制度保障了集團總部層面的控制權紛爭，不會在很大程度上波及一線經營，除非對現(xiàn)有管理體制推到重建，如果這樣的話，萬科也就不是萬科了。”這位人士如是表示。

●更精密的消費者行為研究

此前，萬科一直在做減法，從開始很多產業(yè)最后減到只做房地產，并專注住宅；現(xiàn)在萬科卻在做加法，定位為城市配套服務商，走多元化道路，在經營戰(zhàn)略上進行大刀闊斧的變革。在住宅之外，涉獵商業(yè)、養(yǎng)老和物流地產等方面。

外延不斷擴展的邏輯是萬科對于行業(yè)大趨勢的把握，更是建立在對購房者行為的深刻研判上，這一點，萬科一直在引領趨勢。

圍繞城市與產品的發(fā)展趨勢，萬科抓住了中等收入人群的發(fā)展需求。一方面，萬科對房地產區(qū)域市場進行科學、系統(tǒng)的研究決策，使其對城市發(fā)展趨勢具有良好的把控能力；另一方面，對于產品和服務水平的持續(xù)打造，契合主流群體對品牌、綠色、服務等的價值訴求，使其在公眾市場上收獲了廣泛信任。

過去的一年，萬科反復向外界輸出城市帶的概念，指出中國未來城市化就是形成城市帶，預計新增的1.7億城鎮(zhèn)人口的購房主力，也主要分布在以京津冀、長三角、珠三角等主要的城市群里。

正因如此，郁亮在2015年度股東大會上分析稱，“未來龐大的新市民家庭，或許一線城市高昂的房價讓他們短期內望而卻步，但隨著軌道交通網絡的日益發(fā)達，發(fā)達城市帶內星羅密布的市鎮(zhèn)，卻可以成為他們新的家園。”

除此之外，萬科也在利用大數據手段強化對購房者的研判。在7月5日舉辦的騰訊“云+未來”峰會上，郁亮表示，借助大樣本的人口流向與職住比等數據分析，萬科能夠清晰地撲捉目標客戶的動向，大大提升了投資精準度；而通過消費者的價值訴求、消費偏好、瀏覽偏好、在線時間、地理屬性等數據的建模分析，萬科可以對目標群體進行精準的用戶偏好畫像，再根據這種偏好去制定精準的營銷策略，有效提升營銷投放的效果。

“希望通過互聯(lián)，我們可以建設一個更加開放、更加多元、更加生態(tài)的系統(tǒng)，人人參與，人人貢獻，人人分享的一個大的平臺。我們也希望，讓我們通過互聯(lián)，萬科能夠離客戶更近，從而使得公司獲得持續(xù)發(fā)展的未來。”郁亮如是說。

正是依賴于對客戶行為的深度研判，對小股操盤和事業(yè)合伙人制度等組織架構的調整，對職業(yè)經理人文化的培養(yǎng)，此番種種構成了萬科獨特的基因，也成為股權之爭漩渦中的減震器。