每經(jīng)記者｜孫嘉夏    每經(jīng)實習(xí)記者｜舒冬妮    每經(jīng)編輯｜湯輝    

4月10日，海底撈通過官方微信發(fā)布“道歉信”，稱3月下旬上調(diào)部分菜品價格為“公司管理層的錯誤決策”，即日起所有門店菜品價格恢復(fù)到2020年1月26日門店停業(yè)前的標(biāo)準(zhǔn)。

無獨有偶，之前稱現(xiàn)金流撐不過3個月、此后也漲價的西貝同樣道歉并恢復(fù)原價了。

4月11日上午，西貝創(chuàng)始人賈國龍在個人微博發(fā)布“道歉信”，稱即日起所有漲價的外賣、堂食菜品價格恢復(fù)到2020年1月26日門店停業(yè)前的標(biāo)準(zhǔn)，公告還稱5月31日前所有堂食將享受100元返50元的優(yōu)惠。

漲價誤判消費者黏性？

對于海底撈、西貝漲價后道歉事件，業(yè)內(nèi)不乏這是企業(yè)市場營銷行為的判斷，為什么漲價？漲價后又為什么道歉恢復(fù)原價？這波神操作的背后可能不止?fàn)I銷那么簡單。

凱珩資本創(chuàng)始人吳志偉認(rèn)為，表面上這是企業(yè)對于媒體公關(guān)的誤判，實際上是因為海底撈、西貝近年來一直在不斷漲價，消費層次不再屬于大眾消費，性價比優(yōu)勢在不斷下降。

對于一個企業(yè)來說，漲價是戰(zhàn)略選擇，一定程度上意味著客戶流失，海底撈認(rèn)為自己有強大的品牌影響力，客戶黏性高，加上疫情因素，客戶對漲價應(yīng)該會有所理解，但實際上是誤判了，消費者不但不接受反而爆發(fā)了。

吳志偉向《每日經(jīng)濟新聞》記者進一步指出，除了價格敏感，更重要的原因在于消費者的心理受到了沖擊。如果說快餐是解決基礎(chǔ)的溫飽需求，那么正餐是可吃可不吃，在這種情況下，消費者選擇去吃正餐是對品牌的信任，也代表了支持企業(yè)渡過難關(guān)的心理，但漲價的行為傷害了消費者，加上輿論的影響，最后海底撈和西貝道歉并恢復(fù)原價。

“西貝本身菜品都不便宜，再漲價消費不起”，“不漲價了，量肯定少了”……賈國龍道歉信下網(wǎng)友紛紛吐槽。

吳志偉認(rèn)為，西貝的漲價事件可能會帶來更嚴(yán)重的影響，相比于海底撈以服務(wù)形成與消費者之間的情感連接，西貝以菜品形成的情感連接會更薄弱，更不容易取得消費者的原諒，給西貝帶來的損失可能也會更大。

這可能也是西貝要拿出優(yōu)惠券賠償消費者的原因之一，但能否挽留消費者又是另外一回事。

新零售專家鮑躍忠則向《每日經(jīng)濟新聞》記者表示，面臨原材料成本的上漲，很多餐飲企業(yè)不得不漲價，但漲價又將影響餐飲業(yè)的復(fù)蘇，所以對于餐飲業(yè)的考驗非常大。而對于降價促銷，一方面是成本壓力，另一方面涉及到防疫要求，大力度打折促銷引發(fā)人員聚集也不可取。

漲價不是餐飲企業(yè)的唯一出路

記者在街邊隨訪時，多家餐飲店業(yè)主向記者表示，疫情發(fā)生后，相當(dāng)于三個月都沒有收入，盡管房東免除一個月的房租，但還是會帶來2個月的凈成本支出，但面對漲價問題，“原價都沒有什么人來，漲價更沒有人。”他們直言不敢也不會漲價。

“我相信海底撈漲價是基于市場規(guī)律的，但是道歉一定是基于公關(guān)和非市場的道德綁架做出的決策。”夸父炸串創(chuàng)始人袁澤陸說。

海底撈門店 圖片來源：每經(jīng)記者 朱萬平 攝

在原材料成本上漲面前，每個企業(yè)對于產(chǎn)品定價都會有上限和下限，突破下限代表自己沒法盈利，突破上限代表產(chǎn)品性價比不高，價值感不高。袁澤陸表示，毛利率低于50%可能賺錢就困難，但高于80%可能就面臨較低的性價比，所以大部分餐飲企業(yè)都在毛利率50%~80%之間定位，具體定價則又取決于客單價、人工成本結(jié)構(gòu)、房租結(jié)構(gòu)、消費水平等綜合因素。

袁澤陸進一步解釋道，比如以絕味鴨脖為代表的高度標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品（接近零售級別），店內(nèi)用人少，面積小，定價就可以往50%毛利率貼。反之，中餐，現(xiàn)場炒菜的，因為用人多，地方大，環(huán)節(jié)管控復(fù)雜，就會往70%毛利率靠。

對于麥當(dāng)勞的降價促銷，袁澤陸認(rèn)為，企業(yè)成本結(jié)構(gòu)不一樣，麥當(dāng)勞供應(yīng)鏈水平相當(dāng)發(fā)達，甚至它的肉都是一年前定下的期貨價格。各個品牌對供應(yīng)商的管理能力和深度也不同，所以供應(yīng)商愿意“陪著”的深度也不一樣。歸根結(jié)底，麥當(dāng)勞的成本也許沒有受到疫情影響。

“當(dāng)然，這也可能是麥當(dāng)勞的市場策略。”袁澤陸稱，如果大家都漲價，作為跟麥當(dāng)勞有競爭關(guān)系的品牌相對就處于競爭劣勢，麥當(dāng)勞自然獲得了更多市場份額和品牌好感。

“穩(wěn)定供應(yīng)鏈就能穩(wěn)定價格”，比格比薩創(chuàng)始人趙志強認(rèn)為，漲價并不是餐飲企業(yè)的唯一出路，可以通過產(chǎn)品研發(fā)、選擇價格有優(yōu)勢且穩(wěn)定的原料，現(xiàn)在應(yīng)該是現(xiàn)金流思維，不應(yīng)該是利潤思維，疫情期間，客流不可能恢復(fù)那么多，更應(yīng)該先提升客流量，而不是提高客單價。

比格比薩在疫情后拓展了自己的新零售渠道，研發(fā)速食和冷凍新品，加上外賣，比格比薩在疫情期間的收入保持著之前30%的收入水平，趙志強表示這屬于正常水平，頭部企業(yè)能做到40%~50%的水平。

吳志偉也表示，餐飲企業(yè)應(yīng)該嘗試開拓新的業(yè)務(wù)類型比如鮮食零售，提高外賣占比，優(yōu)化流程減少人工等。行業(yè)集中度提高后，需求最終還是會流向品牌餐飲企業(yè)，這就是機會。

“目前餐飲行業(yè)最關(guān)注的問題還是活下去，現(xiàn)金流不要斷，短期促銷真的可能會帶來現(xiàn)金流的進入，一般餐飲企業(yè)對供應(yīng)商都有結(jié)賬周期，利用這個周期，挺過一個月就是一個月。”袁澤陸說。