每經(jīng)編輯 每經(jīng)記者 區(qū)家彥 發(fā)自廣州    

◎每經(jīng)記者 區(qū)家彥 發(fā)自廣州

在房地產(chǎn)行業(yè)利潤不斷下滑的今天，如何通過控制成本提升利潤空間，成為眾多房企面臨的難題。

房地產(chǎn)企業(yè)作為資源整合型企業(yè)，建造房子過程中的所有材料都是由建筑施工企業(yè)、建筑材料供應(yīng)商等合作伙伴提供，項目開發(fā)絕大部分工作都通過委托供應(yīng)商來完成，專業(yè)的供應(yīng)商不但能夠保證項目產(chǎn)品質(zhì)量，還直接或間接地影響了整個項目成本。

正因如此，如何更好地選擇與管理供應(yīng)商，是房企不斷降低成本，提高利潤率的重要手段之一。

強化集中式采購

新城控股高級副總裁歐陽捷向《每日經(jīng)濟新聞》記者表示，在以往房地產(chǎn)粗獷式發(fā)展的年代，由于行業(yè)利潤較高，企業(yè)對供應(yīng)商的管理相當粗放，多數(shù)房企都是由地區(qū)公司各自完成采購，只需尋找合適的供應(yīng)商以保證生產(chǎn)需要。但隨著房地產(chǎn)“白銀時代”的來臨，房地產(chǎn)行業(yè)面臨的成本壓力越來越大，一些具備前瞻性的大型房企逐步建立起集中采購體系以優(yōu)化成本管理，管理供應(yīng)商的能力已經(jīng)成為房企的核心競爭力之一。

恒大地產(chǎn)是總部集中采購模式的標桿企業(yè)。早在2007年，恒大成立了材料設(shè)備有限公司，負責(zé)全國所有項目的材料采購及統(tǒng)一配送。隨后公司陸續(xù)與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系。截至目前，恒大已與美標、奧的斯、松下、海爾等設(shè)備供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作聯(lián)盟，與中建總公司等國內(nèi)十大一級資質(zhì)的施工企業(yè)結(jié)成聯(lián)盟，與著名設(shè)計公司Skidmore、Owings & Merril LLP（SOM）等建立合作。

明源云采購事業(yè)部總經(jīng)理周孝武告訴記者，盡管越來越多的大型房企意識到集中式采購的重要性，但就整個行業(yè)而言，只有恒大、龍湖等少數(shù)龍頭房企建立了完善的集中式采購機制。

集中式采購的優(yōu)勢體現(xiàn)在三個方面：首先，規(guī)?；少弮?yōu)勢讓他們具備更多議價權(quán)，有助于企業(yè)從供應(yīng)商獲得遠低于市場價的批發(fā)價，大幅降低采購成本；其次，企業(yè)注重與供應(yīng)商深化合作，建立起相互間的信任關(guān)系和默契，讓供應(yīng)商能很好地充當半個項目管理者的角色，極大地節(jié)省了房企在管理上的投入；最后，可充分發(fā)揮供應(yīng)商在專業(yè)上的優(yōu)勢，吸納他們對于產(chǎn)品改進、成本優(yōu)化方面的建議，減少房企因產(chǎn)品質(zhì)量帶來的變更、返工、賠付支出，甚至通過優(yōu)化產(chǎn)品帶來溢價回報。

在集中式采購模式中，如何尋找合適的供應(yīng)商，對成本控制起著關(guān)鍵作用。對不少房企而言，由于缺乏規(guī)范、統(tǒng)一的供應(yīng)商資源庫，以至于每次招標都需要進行資格預(yù)審，整個采購周期漫長，采購效率偏低，進而拖累開發(fā)進度。

周孝武表示，像萬科、恒大這樣的龍頭房企早在數(shù)年前就意識到優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商資源對企業(yè)發(fā)展的意義，為了儲備大批合格供應(yīng)商，企業(yè)建立了貫穿供應(yīng)商管理全生命周期的評估體系，根據(jù)每年動態(tài)評估和定級的結(jié)果，逐步形成了自己的戰(zhàn)略供貨方資源庫，打造了強有力的企業(yè)供應(yīng)鏈。雙方長期合作、交流，不斷優(yōu)化流程，推動產(chǎn)品標準化的建立，為產(chǎn)品質(zhì)量提升、成本優(yōu)化作出了巨大貢獻。

與供應(yīng)商共成長

在房地產(chǎn)采購領(lǐng)域，傳統(tǒng)的合作模式是甲方與乙方，開發(fā)商和供貨商往往是博弈與合作的關(guān)系。不少房企由于自恃處于甲方的角色，將成本壓力過多傳遞給供應(yīng)商，再加上資金壓力的轉(zhuǎn)嫁，導(dǎo)致房企與供應(yīng)商之間矛盾激化，反過來對項目質(zhì)量也會造成負面影響。

但隨著越來越多的房企意識到供應(yīng)商資源的重要性，他們也意識到成本中心應(yīng)該向市場要利潤，而不是向合作伙伴要利潤。開發(fā)商與供應(yīng)商的關(guān)系從單純的甲乙方關(guān)系變成合作伙伴，房企不僅逐步建立起完善的激勵制度，甚至通過培育供應(yīng)商以達到共贏式發(fā)展。

以恒大為例，公司每年都會評選自己的優(yōu)秀供應(yīng)商，年度綜合績效評比A級才有資格參評，被評為C、D級別的供應(yīng)商則不能參與續(xù)簽。2013年恒大評出了16家年度優(yōu)秀供應(yīng)商，根據(jù)恒大供應(yīng)商的激勵機制，這些優(yōu)秀供應(yīng)商2014年在分區(qū)方面將獲得加分或者適當增加區(qū)域。

恒大集團副總裁兼材料公司董事長徐文在今年1月舉行的“2015材料設(shè)備戰(zhàn)略合作伙伴年度大會”上表示，未來恒大會把80%的采購份額集中在20%的優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商身上，以培養(yǎng)扶持一大批優(yōu)秀的核心戰(zhàn)略合作伙伴，恒大與供應(yīng)商之間不只是簡單的買賣關(guān)系，而是在各個領(lǐng)域能實現(xiàn)探討、合作、甚至共同成長和發(fā)展。

此外，周孝武還透露，部分龍頭房企甚至通過股權(quán)合作的模式，深化與供應(yīng)商的戰(zhàn)略合作關(guān)系，推動供應(yīng)商與企業(yè)一同成長。像恒大已經(jīng)入股了多家供應(yīng)商，今年成功在A股上市的裝飾企業(yè)全筑股份就曾獲得許家印之子入股。此外，萬科入股徽商銀行的重要目的之一便是向供應(yīng)商提供融資服務(wù)。“在白銀時代，資源整合的作用尤為重要，誰最善于運用供應(yīng)商資源，誰就有望脫穎而出，那些只懂得壓榨供應(yīng)商的房企將面臨被淘汰的命運。”周孝武說。

試水互聯(lián)網(wǎng)采購

除了與供應(yīng)商形成合作伙伴關(guān)系，房企控制采購成本的另一個重要手段便是通過互聯(lián)網(wǎng)進行采購。

在傳統(tǒng)以線下為主的采購模式下，由于房企采購尋源方式單一，導(dǎo)致信息接觸面窄，接觸供應(yīng)商的面過窄，掌握的供應(yīng)商資料不全面，無法動態(tài)刷新，導(dǎo)致成本高且效果不佳。隨著房地產(chǎn)與互聯(lián)網(wǎng)加速融合，互聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用大大增加了房企與供應(yīng)商資源對接的便利性，并消除了信息不對稱，大幅提升了供應(yīng)商管理的效率。

周孝武指出，以往房企要拓展供應(yīng)商資源只能依靠線下拜訪，資源對接的效率非常低，尤其是對于身處高速發(fā)展階段的成長型房企而言，單純的線下對接無法滿足其對供應(yīng)商更新的需求。如今，部分房企已經(jīng)嘗試通過自建線上平臺甚至微信采購平臺招募供應(yīng)商，不僅實現(xiàn)高效尋源，大大提升資源整合效率，并推動采購過程陽光透明化，變相降低了企業(yè)的采購成本。

以東莞萬科為例，據(jù)周孝武介紹，該公司的移動端采購招募信息平臺于4月8日上線，當日在微信端及云采購雙平臺發(fā)布的鋁合金門窗、園林景觀等招募信息，僅兩天時間便吸引2000多家供應(yīng)商關(guān)注，相對于以往一天只能尋找5~10家的供應(yīng)商的線下拜訪方式相比，萬科通過互聯(lián)網(wǎng)搭建了供需之間的橋梁，從而達到供需的高效匹配。

此外，記者了解到，包括綠城建材電商、明源云采購等第三方采購平臺，也試圖通過整合豐富的供應(yīng)商資源，實現(xiàn)開發(fā)商與供應(yīng)商之間供需快速匹配，推動采購業(yè)務(wù)的線上運作。